„Die Verunsicherung nach dem Bombenwurf wandelte sich durch die zögernde Informationspolitik des Managements in pures Misstrauen. Nachdem immer neue Detailprobleme auftraten, pausierte das Vorhaben. Heute spricht niemand mehr davon.“ (Ein Abteilungsleiter nach einem misslungenen Change Prozess)
Studien belegen, dass bis zu 70 Prozent der Veränderungsprozesse in Organisationen komplett scheitern bzw. ihre wesentlichen Ziele nicht erreichen. Die Gründe sind vielfältig. Oft misslingt ein Wandel, weil es einem Unternehmen nicht gelingt, seinen Mitarbeiter/innen die Unsicherheiten und Ängste zu nehmen.
Fehlende Partizipationsmöglichkeiten seitens der Betroffenen sowie stark ausgeprägte Unternehmenskulturen verstärken oft ein Scheitern. Dies gilt insbesondere bei Merger-Prozessen.
Bereits der Psychologe Kurt Lewin hat in seinem Modell darauf hingewiesen, dass in jeder Organisation Kräfte vorhanden sind, die den Wandel vorantreiben („driving forces“) bzw. verhindern („restraining forces“).
Der Begriff „Change Management“ vereint sehr unterschiedliche Vorgehensweisen und Maßnahmen, die evolutionärer (Entwicklung in „kleinen“ prozessorientierten Schritten) oder revolutionärer Art (fundamental und radikal) sein können. Weiterhin können sich diese Prozesse auf das gesamte Unternehmen oder Teile beschränken.
Die Wahl der Methode ist weitgehend vom Organisations- und Menschenbild der Entscheider abhängig. Ist dieses eher von einer rationalen und kausalen Sichtweise nach der Maschinenmetapher geprägt, stellt sich der Change Management nicht selten als „Strategie des Bombenwurfs“ dar (Entscheidungen sind allein beim Top-Management angesiedelt – die Mitarbeiter/innen stehen vor vollendeten Tatsachen). Die fehlende Einbindung und folglich eine geringe Akzeptanz der Betroffenen ist oft mit hohen Kosten verbunden.
Im Bereich der Organisationsentwicklung, einer spezifischen Form des Change Management, hat courbière ein effektives und umfangreiches Instrumentarium entwickelt, um umfassende Systemänderung bzw. –entwicklung zu initiieren und zu begleiten.
Auch bei Veränderungsprozessen, die keine oder nur wenig Beteiligung der Betroffenen zulassen, können durch eine entsprechende Vorgehensweise gängige Kardinalfehler vermieden werden.
